Как избежать «ловушки основателя», разрушающей бизнес

Одним из крупных проектов, в которых я — Светлана Борисова, executive-партнер premium-агентства Stratagema, — принимала участие как внутренний бизнес-консультант по управлению, бизнес-психологии и управлению изменениями, была работа с крупной компанией, входящей в международный финансовый холдинг. Компания занималась финансовыми и инвестиционными услугами на российском рынке, имела форму собственности ЗАО, количество сотрудников российского филиала — около 300 человек.
Внутренний консалтинговый проект стартовал с опроса и интервью директорского состава компании, а также руководителей подразделений, на предмет выявления проблемных точек и сбора информации.
После этого с опорой на первичную информацию, был проведен полный аудит внутренней среды компании с особенным вниманием к ее системе управления, который логично завершился анализом жизненного цикла компании. Для этого была применена методология профессора Адизеса, автора самой информативной и полной методики анализа развития компании. (см. графики)

Компания успешно стартовала и прошла этапы зарождения «Младенчество», были созданы качественные продукты, выстроена организационная структура и инфраструктура компании.

На этапе «Давай-Давай» компания за короткий период времени завоевала довольно большую долю рынка, став лидером рынка в своей области. Была набрана команда профессионалов, которой удалось сыграть на текущей рыночной ситуации падения и довольно быстро укрепить позиции бизнеса на рынке.

Рост был стремительным и головокружительным, компания была представлена на рынке большим количеством качественных финансовых услуг.

Компания достигла этапа формализации (Юность), именно на этом этапе столкнувшись с большими трудностями.

Именно здесь начались серьезные проблемы в развитии компании, которые потребовали вмешательства нашей команды. Все наши действия и рекомендации строились исходя из понимания маркеров развития компании в этой стадии.
На тот момент в компании появилось огромное количество продуктов и внутренних структур, и деятельность грозила стать неконтролируемой и привести к краху.

После диагностики внутренней среды компании и аудита системы управления, мы по системным маркерам увидели, что компания буксует именно при переходе к следующей стадии развития, без которой ее рост невозможен, — этапе формализации.

Решение в таком случае одно — принять правила игры развития компании и неизбежную необходимость следовать за логикой развития кривой компании. Нашими рекомендациями для компании было следующее: необходимость внедрения довольно большого количества бюрократии, необходимость создания правил и процедуры, а также внутренних регулирующих документов и системы контроля.

Нужно ли говорить, что необходимость таких перемен была принята командой отрицательно? Компания оказалась в кризисе, называемом «Ловушка основателя». Ситуация ухудшалась тем, что основателем компании де факто являлся не только один ее лидер и основатель, но и вся команда, принявшая участие в старте и вложившая в развитие компании собственные силы, энергию и время.

Необходимые ограничения и формализация была воспринята командой отрицательно, хотя на личном уровне все понимали необходимость перемен.

Выход из ситуации по нашему мнению консультантов заключался в децентрализации и делегировании полномочий. Изменения были внедрены в компанию: все ключевые менеджеры возглавили направления, в которых они были фактическими основателями. Им было передано значительное количество полномочий.

Была налажена эффективная система контроля, и руководителям низшего ранга, принявшим участие в создании компании, также были делегированы полномочия в принятии стратегических решений на своем уровне.

Также на ключевые позиции были приглашены менеджеры с административными способностями, которые создали и возглавили необходимые структуры.

Была разработана и реализована стратегия по внедрению изменений в компании. Руководством компании была проведена большая работа с менеджерами и сотрудниками по разъяснению необходимости изменений, нашими силами проведено обучение по психологии изменений и психологии команд, командообразованию.

Это было необходимо для того, чтобы примерить старый (нацеленный на результат и захват рынка) и новый (с приоритетами в администрировании) состав членов команды и выстроить новую эффективную систему управления.

Компания успешно прошла кризис и достигла стадии Расцвета благодаря тому, что увидела кризис, признала его, и в этот момент пригласила внешних консультантов, без которых ее ждал бы неминуемый крах из-за системного кризиса управления.

Команда консультантов Стратагемы специализируется на бизнес-консалтинге и на выявлении системных проблем в управлении, маркетинге, бизнес-процессах, продажах, финансах. На нашем счету более 120 реализованных консалтинговых проектов, 45 из них — международные.

Консалтинг — услуга не дешевая. Но плата за нее равноценна плате за новую жизнь компании, которую мы даем ей, опираясь на свой профессионализм и опыт 10 консультантов из разных сфер.