В 2017 году к нам обратилась промышленная группа «Север» из Пермского края с просьбой подобрать им незанятую нишу в бизнесе, либо бизнес с достаточно интересной рентабельностью и со слабо выраженной конкуренцией. И разработать всю структуру бизнеса. 

Группа «Север» специализировалась на лесозаготовке и лесопереработке, доводя переработку древесины до категории «глубокая» - выпуская фанеру, мебель для торговли. Из отходов переработки они выпускали древесный уголь и прессованные паллеты.  

Пожелание Заказчика базировалось на позиции диверсификации бизнеса. Поскольку они отработали всю технологическую линейку от добычи и глубокой переработки, они хотели войти в новый для себя бизнес, создав его «с нуля». Пожеланием также было привязать бизнес к производству чего-либо, так как этот процесс им был понятен и близок. 

Мы решили взять этот заказ, поскольку он показался интересным своей неординарностью. 

Бюджет проекта был определен в 1 млн долларов. 

Еще одним пожеланием Заказчика было то, что основа нового бизнеса должна корнями быть в Пермском Крае. Это обосновывалось с одной стороны патриотическими настроениями Заказчика, с другой стороны – обязательствами перед местной Администрацией о содействии местным видам бизнеса в его поддержке.  

Итак, мы взяли перечень крупнейших промышленных предприятий края. Он включал в себя следующие сектора: 

1. Нефтегазовая промышленность 

1. Энергетика 

1. Машиностроение и металлообработка 

1. Химическая промышленность 

1. Металлургическая промышленность. 

Также были предприятия пищевой промышленности, связь и транспорт. Но последние были ориентированы на местное потребление и нами были отклонены. 

Наше внимание было сосредоточено на пяти бюджетообразующих отраслях местной промышленности.  

Нефтегазовую промышленность мы отклонили тоже, потому что нефтью в Пермском Крае занимается Лукойл. А это весьма самодостаточная организация, которая не любит «чужаков». И кроме того, в виду всемирной тенденции вытеснения двигателей внутреннего сгорания, нам показалось неразумным включаться в бизнес, связанный с нефтепродуктами.  

Вхождение в газовый бизнес мы также посчитали недальновидным в виду зарегулированности отношений внутри системы «Газпрома». 

Энергетика была представлена Воткинской ГАЭ на реке Кама. Там нашего Заказчика никто не ждал. 

Что касается машиностроения и металлообработки, местные предприятия были в основном ориентированы на отечественный оборонный комплекс. А как мы знаем: там, где оборона, там живые деньги норовят заменить на «патриотизм» со всеми вытекающими последствиями. 

Металлургическая промышленность Края была представлена черной и цветной металлургией. По этому сегменту рынка мы долго анализировали и пришли к выводу о слабой перспективности этого сегмента в виду: 

1. Сильной волатильности цен 

1. Демпинговой политики США и ЕС с их санкциями, является одним из основных потребителей. 

1. Китай в последние годы сильно увеличил свои производственные мощности и занял 30% рынка.  

Все тоже самое можно сказать и о цветной металлургии, добавив, что стоимостной порог вхождения в этот бизнес был явно выше того 1 миллиона долларов, отпущенного нам в бюджет. 

И тогда мы сосредоточились на продукции химической промышленности. Надо отметить, что химическая промышленность с самого начала анализа привлекла наше внимание, но мы хотели наши эмпирические выводы подтвердить аналитическими, основанными на статистических выводах и консалтинговом анализе. 

Итак, Верхнекаменское месторождение калийных солей в Пермском Крае является крупнейшим в мире. Там добываются хлористые соли калия, натрия и магния, а также каменная соль. 

Площадь месторождения 1800 км2, а толщина соленоносных слоев более 500 м. То есть запасов сырья хватит на сотни лет добычи, выработки удобрений и продажи заинтересованным организациям.  

Мы исходили из того, что наши отечественные производители наверняка затарены отечественными удобрениями. Это подсказывает логика маркетинга. Наверняка сельхозпроизводители из соседних стран тоже знают, как и где приобрести калийные и азотные удобрения с минимальными транспортными издержками. 

Наша задача была найти потребителя или потребителей, которые бы нуждались в удобрениях, но не знали, где находится Пермский Край. 

Мы взялись анализировать список аграрных стран. Из этого списка мы вычленили те страны, которые по открытым источникам не имели никаких экономических отношений (то есть не отправляли в Россию своей продукции и не получали импорта из России).  

Таких стран с аграрно-ориентированной экономикой получилось 23. Мы стали обзванивать посольства этих стран по списку с намерением получить информацию о крупных сельскохозяйственных производителях. 

Первая страна, в которой нас поняли, захотели встретиться и поделиться информацией, была Уганда. Мы встретились с Послом Уганды - господином Олва Джонсон Агара – и объяснили суть вопроса. Он согласился нам помочь и предоставить список из 16 сельхозпроизводителей Уганды.  

Мы подготовили обращение и разослали всем 16 бизнес-аграриям. Откликнулся на наше предложение John Quinton, хозяин фирмы “Volcafe Uganda Limited”. Мы более подробно сделали ему оферту от имени нашего Заказчика, в которой сделали предложение выступить контрагентом на территории Уганды и сопредельных стран.  

Он выразил заинтересованность в совместном развитии бизнеса и пригласил нас на переговоры в Уганду.  

Приехав на переговоры с John, мы получили ту рецептуру (состав) удобрений, которая востребована в Уганде, объемы потребления, периодичность поставок и цены. Нашего Заказчика устроило все, кроме рецептуры удобрений. Дело в том, что почва Уганды богата серой, и сера в составе удобрений местным производителям не нужна. Пермские же производители не были озабочены наличием серы в производимых ими удобрениях, поскольку их основной потребителей – российские производители сельхозпродукции, а в российских почвах сера в дефиците. 

Вывод из этого напрашивался следующий – придется ставить на территории РФ Заказчику производственную линию, закупать у Пермских производителей основные ингредиенты для изготовления по рецепту Потребителя. 

Мы вернулись в Россию, подписав с John меморандум о поставках удобрений. В России мы определили место (морской порт Ейск) погрузки на корабли для отправки в порт Момбасу, для дальнейшей транспортировки в Уганду. Согласовав с Заказчиком порт Ейск, мы выехали туда с целью поиска площадки для размещения производственной линии для смешивания ингредиентов будущего удобрения. 

В Ейске мы обнаружили полу-умерший рыбоперерабатывающий завод. Договорились с хозяевами об аренде с правом выкупа одного из цехов этого завода с возможностью обособления в случае необходимости в отдельный объект. Наши коллеги в это время, промониторив информацию по заводам, выпускающим оборудование для смешивания и гранулирования удобрений, остановили свой выбор на продукции завода «Агромаш» из Саратовской области. Из продукции этого завода оказалось возможным скомплектовать всю производственную линию будущего завода. Сравнительный анализ производителей аналогичного оборудования, соотношение цены-качествы, отзывы потребителей этого заказа, возможность получения гарантийного срока на 2 года, а также пост гарантийного сервисного обслуживания линии в абонентском режиме, склонили нас к тому, чтобы остановить выбор Заказчика на оборудовании завода «Агромаш» и заключить с ними контракт на изготовление.  

Оставалась еще такая операция, как расфасовка, но ее наш Заказчик John согласился осуществлять сам уже по приемке. Мы же должны были отправлять удобрения в биг-бэгах. 

Таким образом, вся бизнес-линейка приобрела замкнутый цикл, который выглядел следующим образом. 

Наш Заказчик покупает на предприятиях «Уралхима» в Пермском Крае ингредиенты для производства удобрений для Уганды по специальной рецептуре. Ингредиенты доставляются в горд Ейск на арендованный цех рыбзавода. Там на смонтированной производственной линии эти ингредиенты смешиваются по специальной рецептуре. После этого они упаковываются в биг-бэги и доставляются в морской порт Ейска на причал для погрузки, до которого по прямой всего 4 км. Судно с грузом отбывает до захода в порт Момбасу для разгрузки удобрений. John производит полный расчет. Заказчик уплачивает пошлины, налоги и считает прибыль. 

Мы связаны условиями конфиденциальности и не имеем права разглашать закупочные цены, тарифы на логистику, погрузо-разгрузочные работы и отпускные цены, но наши расчеты (а мы делали подробный бизнес-план, который сначала утверждался Заказчиком) показывал, что рентабельность одной партии в 1000 тонн составляет 48% до налогообложения.  

Таких партий в год может быть до 5-6. Все зависит от того, как наш конечный потребитель быстро распродаст партию удобрений в Уганде и в соседних странах. 

Заказ был выполнен. Наш Заказчик получил готовый бизнес, завязанный на продукцию Пермского Края, и имеющий в конце линейки валютную выручку. За что мы получили отдельный бонус от Заказчика. 

В начале 2016 года к нам обратилась компания «Сфера-Фарм», которая с 2013 года строит в Калужской области в индустриальном парке «Варсино» завод по производству инфузионных растворов и растворов для парентеральной терапии. Они хотели привлечь партнера из Евросоюза для совместного завершения строительства завода. Дело в том, что во Внешэкономбанке, который финансировал строительство, начались проблемы.  

У ЦБ РФ возник ряд серьезных претензий к работе ВЭБа. И его деятельность до завершения работы комиссии ЦБ РФ была заморожена.  

Естественно остановилось и финансирование строительства завода. Остановка процесса строительства, особенного такого технологически сложного как фармацевтический завод, это колоссальная проблема для Заказчика. Особенность строительства этого завода еще заключалось в том, что его продукция должна была выпускаться в стандарте GMP по международной классификации. А по этой классификации у нас в России никто прежде фармпродукцию не выпускал. Поэтому у нас в России не было специалистов технологов такого уровня. Но это только одна из проблем. 

Потенциальный западный партнер должен был специализироваться в выпуске фармацевтического оборудования, обладать либо собственными финансовыми ресурсами, либо иметь доступ к дешевым кредитам. Ну и естественно иметь собственных профессиональных технологов.  

Задача была поставлена. Контракт с Заказчиком был подписан. Мы приступили к работе. 

Прежде всего, мы обратились за методической помощью в Министерство промышленности и торговли РФ. Там нам сообщили, что через 2 недели в Прагу отправляется межправительственная комиссия по экономическому, промышленному, научно-техническому сотрудничеству между Чешской Республикой и РФ. 

Статус российской делегации был достаточно высокий. Делегацию РФ возглавлял Министр промышленности и торговли РФ Мантуров Д. Поэтому расчет был такой: раз с российской стороны такой высокий статус делегации, значит не менее высокий статус будет и у принимающей стороны. И все выступления на этом заседании будут взяты в проработку чешским министерством “of industry and trade” с сопутствующим взятием под контроль продвижение всех инициатив, как и положено по протоколу, который одинаков, что в нашем министерстве, что в чешском.  

Это давало довольно высокие шансы в подборе партнеров для нашего Заказчика. Чехия - член ЕС и отличается высокоразвитой технологичной промышленностью. А главное – достаточно дружелюбным отношением к РФ, что для нашего Заказчика было немаловажно. 

Поскольку наш главный специалист был членом Российско-Словацкого Делового Совета, ему удалось договориться в Министерстве о том, что его включат в состав межправительственной комиссии, а главное предоставят возможность выступить на девятом заседании российско-чешской рабочей группы по сотрудничеству в области промышленности.  

Срочно был подготовлен доклад для выступлении нашего главного специалиста. 

В Праге на 9м заседании, которое проходило в зале Ministry of industry and trade of Czech Republic наш главный специалист прочитал свой доклад. После заседания к нему подошла сотрудница чешского министерства и попросила текст доклада, дополнительную информацию по Проекту и все контактные данные. Она сказала, что будет патронировать этот Проект от чешского Министерства. Мы договорились о встрече в Министерстве с ней и с ее помощницей. Они должны были подготовить список компаний нашего профиля и уровня. 

На следующий день мы получили список чешских компаний нашего профиля с подробными комментариями по каждой. В списке было 7 компаний, потенциально интересных нашему Заказчику. Не откладывая, наш главный специалист начал обзвон всех компаний с помощью сотрудников министерства, использую их помощь и статус. Три компании из списка проявили интерес к предложению и пригласили к себе в офис для переговоров.  

За следующие 3 дня мы побывали в офисах всех трех компаний, которые проявили интерес к нашему предложению. Встречи были с первыми лицами компаний. В рамках своей компетенции наш главный специалист озвучил основные позиции предложения Заказчика, осмотрел производственные мощности компаний, поговорил со специалистами, и по окончании переговоров предложил главам всех трех компаний приехать в Калугу на предметные переговоры с Заказчиком на месте строительства завода. 

Первый этап работы в Чехии был сделан, и главный специалист вернулся в Москву с отчетом о результатах переговоров. По нашему приглашению в Москву прилетели представители всех трех компаний. Разумеется, в разное время. Со всеми представителями были проведены переговоры.  

Самыми интересными с позиции нашего Заказчика оказались предложения, сделанные группой «Teva Czech Industires». В результате двухмесячных переговоров был подписан контракт. 

И наша работа по контракту с Заказчиком была выполнена. Заказчик получил партнера из европейской страны, имеющего профильную специализацию, достаточно высокий финансовый потенциал и высокопрофессиональных специалистов-технологов и инженеров. 

В начале 2000х годов в Москве был бум инвестиционного строительства. В городе в разной степени готовности реализовывались сотни инвестиционных проектов. Рентабельность инвестиционного строительства доходила до 200% годовых. Сейчас эти цифры кажутся фантастическими, но в тех годы это была реальность. 

Объект с рентабельностью в 100% не интересовал инвесторов. Все искали площадки в центре Москвы, потому что построенные квадратные метры в Центральном Административном округе «улетали в лет». Была очень сильная конкуренция за инвестиционные площадки. Это сейчас можно прийти в Москомархитектуру или в департамент инвестиционной политики (Москомстройинвест) и получить перечень инвестпроектов на выбор. 

В те годы рынок еще не был таким цивилизованно структурированным, и для получения подобной информации нужно было обладать огромным административным ресурсом, который тоже не всегда помогал, поскольку информация о потенциальных инвестиционных площадках формировалась в территориальных окружных мастерских института Генерального Плана г. Москвы. Но и в этих мастерских тоже порядка не было. У многих сотрудников мастерских была своя информация, которой они ни с начальством, ни с кем бы то ни было, не спешили делиться, понимая, что эта информация дорогого стоит. 

Так же эта информация была в Префектурах Округов г.Москвы. У них были свои архитектурные отделы, которые собирали информацию и тоже не спешили ни с кем ею делиться. А еще и Москомзем – комитет землепользования г.Москвы со своими окружными территориальными управлениями, где тоже собиралась информация о потенциальных инвестиционных площадках. 

В общем, все чиновники, имеющие доступ к этой информации, зарабатывали на ней деньги, передавая информацию об инвестиционном проекте нечетное количество раз различным строителям, девелоперам и проектировщикам. И в этом и был коммерческий риск. Доходность на девелоперском рынке г Москва была высокая, но и риски были высоки. Девелопер мог несколько месяцев заниматься каким-либо объектом, готовя для этого разрешительную и предпроектную документацию, а в это время сразу в нескольких местах этим же объектом могли заниматься еще несколько девелоперов или строителей параллельно друг другу, не зная о существовании друг друга. И только когда мэр Москвы подписывал Распоряжение, утверждающее инвестконтракт по конкретному объекту, только тогда заинтересованные девелоперы могли узнать в Москомархитектуре, что они зря собирают документацию и несут затраты, т.к. объект «ушел». 

В этом и был высокий риск девелоперов, которые могли истратить десятки тысяч долларов и месяцы усилий, и в результате не получить ничего, потому что объект, на который они целились, был отдан другому. Это сейчас, когда рынок стабилизировался и структурировался, этот так называемый «порядок» кажется дикостью. Но в конце 90х, начале 2000х так «порядок» был нормой. 

И вот к нам обратилась строительная компания «Центрстрой», которая хотела бы получить инвестиционный объект стоимостью от 5 до 10 млн долларов. Но при этом непременным условием было минимизация инвестиционных рисков на этапе подготовки разрешительной и предпроектной документации.  

Мы взялись за эту работу и начали мониторить информацию по рынку. Мы взяли в проработку все организации города Москвы, где могла быть информация об инвестиционных объектах. Таких организаций было почти 2 сотни. Одних только районных отделений архитектуры в Москве было 123 по количеству районов в Москве. И когда мы собрали всю необходимую информацию и проанализировали ее, мы пришли к выводу, что без риска финансовых потерь обойтись не удастся.  

Но задача Заказчика стояла конкретная: придумать решение, где финансовый риск будет сведен к «нулю». Задача еще усложнялась тем, что Заказчик хотел непременно получить инвестиционный объект в Центре Москвы, желательно в пределах Садового Кольца. Естественно в пределах Центра Москвы конкуренция была самой высокой, гораздо выше, чем в спальных районах Москвы, где градостроительная ситуация была более прозрачной, и как следствие, конкуренция была ниже. 

И тогда мы, проанализировав инвестиционную ситуацию в центре Москвы, предложили Заказчику следующее решение. 

Мы предложили через риэлторскую фирму выкупить квартиры на верхних этажах зданий, у которых двухскатная или односкатная кровля с достаточно высоким чердаком. После этого обустроить чердачное пространство, превратив его в Мансарду, и по сути – во второй уровень квартиры.  
Затраты составили: 

1. Покупка квартиры на верхнем этаже. 

1. Обустройство чердачного пространства. 
   Экономия на строительстве еще была в том, что не было затрат на возведение фундамента и на подводку инженерных коммуникаций. Вся инженерка подводилась с нижней квартиры. 

1. Затраты на оформление расширившейся квартиры. 
   Это было самое сложное, но опять помощь в решении этого вопроса оказывали компании и юристы, специализирующиеся на подобных услугах. 

Затраты: 
1) покупка квартиры 100 м2 х 4000 $ = 400 000 $ 

2) обустройство чердачного пространства и присоединение к нижней квартире: 700 $ за 1 м2 = 700 х 100 = 70 000 $ 

3) Оформление вновь получившейся квартиры с вдвое увеличившимся метражом = 30 000 $ 

4) Ремонт квартиры = 30 000 $ 
ИТОГО: 530 000 $ 

Продажа двухуровневой квартиры 5000$ за 1 м2 = 5000 $ х 200 м2 = 1 000 000 $ 

Вся процедура занимала от 3х месяцев до одного года. В среднем – 6-8 месяцев. 

Средняя рентабельность получалась примерно 150 % годовых. 

Таких мансард было обустроено более десятка в Центре Москвы. Заказчик остался доволен той нишей, которая на московском рынке на тот момент не была занята. 

А мы, придумав неординарное решение поставленной задачи, получили первый серьезный опыт решения консалтинговой задачи. 

В 2018 году к нам обратился предприниматель Василий Жарков из города Гаврилов-Ям Ярославской области. Его фирма занималась тем, что устраивала праздники. 

Проблема компании заключалась в том, что за последний год перестали расти обороты, и даже на следующий год прогнозировалась депрессия, переходящая в падение уровня продаж. 

Мы выслали на место базирования фирмы в г. Гаврилов-Ям своего эксперта-аудитора для сбора исходной информации. По результатам аудита в фирме Заказчика выяснилось: 

1. У фирмы завышенные операционные расходы: 
   - излишне большая площадь офиса 
   - на балансе фирмы лишние активы – две автомашины 
   - раздутый штат 
   - устаревшая система бухгалтерского учета и в целом документооборота. 

1. У фирмы нет грамотно продуманной стратегии развития. 
    

Прогнозы наших специалистов после проведенного экономического анализа предполагали следующий прогноз: фирма в течение следующих 3х лет обанкротится.  

Для спасения финансового оздоровления фирмы был предложен следующий сценарий мероприятий: